Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos

El objetivo de esta reunión es asignar puntos de historia a las historias de los usuarios, alinear al equipo y tener una idea de cuántas tareas pueden completar en el próximo sprint. Esto se logra al permitir que todos brinden su opinión sobre el trabajo futuro.

Con todo el equipo involucrado, tendrás la tranquilidad de estar asignando puntos de historia en función de opiniones diversas y de evitar sesgos inconscientes. Proporciona al equipo una matriz de puntos de historia definida como referencia, así como también un conjunto de tarjetas que representen la secuencia de puntos de historia.

Puedes crear las tarjetas tú mismo o descargar un conjunto. Analiza la historia con el equipo, qué actividades están involucradas y cómo pueden completarse con éxito. Pide a cada miembro del equipo que seleccione en privado la tarjeta de puntos de historia que crea que representa la cantidad de esfuerzo necesario para completar la historia.

Pide a todos que revelen sus tarjetas al mismo tiempo. Si los puntos de historia se alinean, pasa a la siguiente historia de usuario. Si los puntos de historia no se alinean, continúen analizando esta historia hasta llegar a un acuerdo.

Repite el proceso hasta que se hayan asignado puntos de historia a todas las tareas en la lista de trabajo pendiente del producto. Con la matriz de puntos de historia como referencia, determina cuántas tareas puede completar el equipo en el próximo sprint.

Consejo: Intenta realizar sesiones de planning poker después de que el equipo haya priorizado el trabajo pendiente y antes de que comience el sprint. Estas reuniones pueden llevar entre dos y cuatro horas y es probable que la primera sesión demore más , así que planifica en consecuencia.

Eso es normal. En la reunión de planificación del sprint, usa tu mejor estimación de cuántos puntos de historia incluir en el sprint en función de la complejidad de las tareas y el valor del punto de historia.

Consejo: Tu primer sprint puede incluir una gran cantidad de puntos de historia de bajo valor, pocos puntos de historia de alto valor o una combinación. Con el tiempo, aprenderás qué funciona mejor para tu equipo y mejorarás el proceso en función de sus comentarios.

Una vez que hayas completado el primer sprint con los puntos de historia, es momento de centrarte en un aspecto clave del marco Agile: la mejora continua. Organiza una reunión con el equipo para hablar sobre qué salió bien y qué se podría mejorar.

Puedes realizar una reunión separada para esto o incluir el tema en la retrospectiva del sprint. Haz preguntas al equipo para saber, por ejemplo, si los puntos de historia se definieron correctamente, qué cuellos de botella inesperados encontraron en el proyecto y por qué otras razones no se cumplieron los objetivos.

Aprovecha las respuestas para mejorar el proceso del próximo sprint. Si es necesario, revisa nuevamente la secuencia de puntos de historia o la matriz.

Aprovecha los hallazgos para estimar la velocidad del sprint, es decir, la cantidad de puntos de historia que el equipo puede completar en un sprint determinado. Por ejemplo, si el equipo completó cuatro puntos de historia por día, su velocidad es de 40 puntos de historia por sprint de dos semanas.

Consejo: Una vez que hayas determinado la velocidad del equipo, usa esta información para distribuir los puntos de historia y saber cuántos sprints le llevará al equipo finalizar un proyecto completo.

No es ningún secreto: la planificación anticipada es clave en la gestión de proyectos. No definir correctamente el alcance y los cronogramas del trabajo puede llevar al incumplimiento de los plazos, a la corrupción del alcance y al fracaso del proyecto.

Sabemos que esto parece aterrador, pero no te preocupes, los puntos de la historia pueden ayudar. Para comprender mejor los puntos de historia, echemos un vistazo a cómo usarlos dentro del marco Agile:. Primero, escribe una historia de usuario para cada característica que deseas incorporar.

Primero, debes asignar a esta historia de usuario un punto de historia, es decir, la cantidad de esfuerzo que crees que se requiere para completar la historia. A continuación, puedes dividir la historia en tareas más pequeñas, como definir el alcance del formulario de comentarios, diseñarlo, escribir el código del formulario, preparar la página, probar el formulario y publicar la página.

Los puntos de historia se consideran la más útil de las técnicas de estimación, ya que facilitan el cálculo del esfuerzo y simplifican la planificación del sprint.

Pero eso no es todo. Estos son algunos beneficios adicionales de usar puntos de historia:. Impulsar una planificación más rápida. Los puntos de historia son relativos, lo que significa que para calcular el valor de un punto de historia debes compararlo con puntos similares ya estimados.

Usar un método de puntuación relativa conduce a una estimación más rápida con el tiempo, lo cual es una gran ventaja para tu equipo. Considerar la imprevisibilidad y el riesgo.

Los puntos de historia incluyen elementos como la imprevisibilidad y el riesgo. Incorporar estos factores en la planificación elimina las conjeturas de la estimación, lo que te permite evaluar el esfuerzo con mayor precisión.

Eliminar el sesgo de habilidades de la planificación y alinear al equipo. Confiar en las estimaciones individuales de los miembros del equipo no siempre es lo mejor. Después de todo, las estimaciones de alguien nuevo o alguien que trabaja hace tiempo en el equipo no serán las mismas.

Con los puntos de historia puedes evitar estos problemas al fomentar la colaboración con reuniones de planning poker. Definir plazos razonables. A nadie le gustan las fechas de entrega arbitrarias, pero eso sueles obtener cuando usas otras técnicas de estimación. Dado que los puntos de historia incluyen más matices, tendrás como resultado fechas de entrega razonables.

Generar mejores estimaciones en el futuro. Una de las principales ventajas de los puntos de historia es que los puedes adaptar y reutilizar. Eso significa que una vez que hayas creado una matriz de puntos de historia y realizado el primer sprint, puedes usar estos aprendizajes para reevaluar los valores de los puntos de historia originales y desarrollar estimaciones más precisas.

No todo es fácil cuando se trata de los puntos de historia. Sirven para agilizar el proceso de gestión de proyectos , pero solo si evitas ciertos errores en tus estimaciones. Estos son algunos errores comunes que cometen los equipos al calcular los puntos de historia y cómo evitarlos.

Usar puntos de historia que no son relativos. La naturaleza relativa de los puntos de historia hace que sea más fácil para el equipo comprender cómo se comparan las tareas entre sí.

Es por eso que no debes asignar puntos arbitrariamente; recuerda que los valores deben relacionarse entre sí. Usar horas para los puntos de historia. Dado que la estimación de tiempo no tiene en cuenta factores como la complejidad y la incertidumbre, al usar estimaciones de horas o días como puntos de historia se perdería el propósito.

En su lugar, considera los tres componentes que analizamos complejidad, riesgo y repetición para determinar los valores de los puntos de historia. Usar el promedio de los valores proporcionados por el equipo en la reunión de planning poker. Si las estimaciones de puntos de historia del equipo no coinciden, no saques un promedio.

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El Roadmap para la Implementación de SAFe consiste en una gráfica general, dispuesta en una serie de 14 artículos, que describe una estrategia y un conjunto ordenado de actividades para lograr la implementación de SAFe de forma exitosa.

El ciclo de Lean Startup de SAFe es un ciclo iterativo basado en construir, medir y aprender que ha demostrado ser eficaz para optimizar el valor económico de las inversiones estratégicas. SAFe se basa en diez Principios Lean-Agile fundamentales e inmutables.

Estos postulados y conceptos económicos inspiran e informan los roles y las prácticas de SAFe. La Descripción General de SAFe es una representación visual de las siete competencias fundamentales de la Agilidad Empresarial y las dimensiones de cada una de ellas.

Los SAFe Practice Consultants SPC son agentes de cambio certificados que combinan los conocimientos técnicos de SAFe con una motivación intrínseca para mejorar los procesos de desarrollo de sistemas, software y de negocio ágiles de las empresas.

El SAFe Scrum es un método ágil usado por los equipos de un ART para entregar valor al Cliente a plazo corto. Los equipos que emplean SAFe Scrum usan Iteraciones, sistemas de Kanban y eventos de Scrum para planificar, ejecutar y demostrar su trabajo, así como analizarlo en retrospectiva.

El SAFe Kanban es un método ágil usado por los equipos dentro de un ART para entregar valor de forma continua. Los equipos que emplean SAFe Kanban aplican a su trabajo cotidiano un proceso basado en el flujo, y operan dentro de la cadencia de Iteraciones del ART.

El Set-Based Design SBD es una práctica de desarrollo Lean que consiste en garantizar que las opciones en los requisitos y los diseños sean flexibles el mayor tiempo posible durante el proceso de desarrollo.

Los Servicios Compartidos representan los roles, las personas y los servicios de especialización que son necesarios para el éxito de un ART o un Tren de Solución, pero que no se dedican a ello de forma exclusiva.

Una Solución es un producto, sistema o servicio que le proporciona valor al Cliente, ya sea interno o externo. El Solution Architect Arquitecto de la Solución se encarga de definir y comunicar una Visión técnica y de la arquitectura común de un Tren de Solución para ayudar a garantizar que la Solución en desarrollo se adecúe a su propósito.

El Contexto de la Solución identifica los aspectos críticos del entorno en el que opera una Solución. La Demostración de la Solución proporciona a las partes interesadas una visión integrada de las contribuciones de múltiples ART y Proveedores para obtener pruebas objetivas del desempeño de la Solución, así como para recopilar feedback.

La Intención de la Solución es el repositorio donde se almacenan, se gestionan y se comunican los conocimientos del diseño y el comportamiento de la Solución actual y de la prevista. La función del equipo de Solution Management Gestión de la Solución es definir Soluciones grandes deseables, viables, factibles y sostenibles que satisfagan las necesidades del Cliente, así como promover el desarrollo a lo largo del ciclo de vida de la Solución.

El Tren de Solución es la estructura organizacional empleada para construir Soluciones grandes que requieren la coordinación de múltiples ART y Proveedores.

El Backlog del Tren de Solución es un sistema de Kanban que captura y gestiona las Capacidades y los Habilitadores destinados a mejorar las Soluciones grandes y ampliar su Plataforma de Arquitectura. El Solution Train Engineer Ingeniero del Tren de Solución, STE es un coach y líder servicial que facilita los procesos y eventos del Tren de Solución, coordina el trabajo de los ART y los Proveedores, y ayuda a los ART en la entrega de valor.

El flujo del Tren de Solución describe un estado en el que un Tren de Solución entrega un flujo continuo de Capacidades valiosas al Cliente. La Visión de la Solución representa el estado futuro de la Solución en desarrollo. Refleja las necesidades del Cliente y las partes interesadas, y el servicio o producto propuesto para satisfacer estas necesidades.

La paleta de expansión contiene distintos roles y artefactos que se pueden aplicar al contexto de un equipo, un ART, una Solución grande o un portafolio específicos.

Un Spike es un tipo de Historia Habilitadora de exploración que permite obtener los conocimientos necesarios para reducir el riesgo de un enfoque técnico, comprender mejor un requisito o aumentar la confiabilidad de una estimación.

Sprint es un término del método Scrum para lo que SAFe define como una Iteración. Las Historias son descripciones breves de una porción pequeña de la funcionalidad deseada escritas desde la perspectiva del usuario. Un mapa de Historias es una técnica del Design Thinking que organiza una secuencia de Historias en función de las tareas que un usuario realiza para cumplir su meta.

Un punto de Historia es un número singular y relativo que se usa para estimar la combinación de volumen, complejidad, conocimiento e incertidumbre de las Historias de usuario.

Los Temas Estratégicos son objetivos de negocio a nivel de portafolio que ayudan a diferenciarse de la competencia y ofrecen una ventaja estratégica.

Brindan un contexto de negocio para la toma de decisiones y la estrategia del portafolio, y representan determinados aspectos de la intención estratégica de la Empresa. Un costo hundido es el dinero que ya se ha gastado y que no se puede recuperar. Un Proveedor es una organización interna o externa que desarrolla y entrega componentes, subsistemas o servicios de la Solución a los ART o a las Cadenas de Valor de Desarrollo.

El análisis FODA es una técnica de planificación estratégica que se usa para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de un portafolio SAFe.

El System Architect Arquitecto del Sistema se encarga de definir y comunicar una visión técnica y arquitectónica común para las Soluciones desarrolladas por un ART. La Demostración del Sistema proporciona a las partes interesadas una visión integrada de las nuevas Features entregadas por todos los equipos del ART en la Iteración más reciente.

Cada demostración proporciona una medida objetiva del progreso y la oportunidad de ofrecer feedback. El System Team es un Equipo Ágil especializado que asiste en la construcción del entorno de desarrollo ágil y le da soporte, lo que incluye el desarrollo y el mantenimiento del Proceso de Entrega Continua.

También puede contribuir a la integración de los activos, la realización de pruebas integradas de toda la Solución, la mentalidad y las prácticas de DevOps, el despliegue y la Liberación Bajo Demanda. El pensamiento sistémico es un enfoque integral que incorpora todos los aspectos de un sistema y de su entorno en su diseño, desarrollo, despliegue y mantenimiento.

La competencia de Agilidad Técnica y de Equipo TTA describe los principios, las habilidades y las prácticas vitales que los Equipos Ágiles de alto desempeño en un Tren de Liberación Ágil usan para crear Soluciones de alta calidad para sus Clientes. El Backlog del Equipo es un sistema de Kanban que captura y gestiona los Habilitadores y las Historias de usuario destinados a mejorar la Solución.

El Flujo del Equipo describe un estado en el que los Equipos Ágiles entregan un flujo de valor continuo al Cliente. La Team Sync es una reunión breve, usualmente diaria y de 15 minutos o menos, que un equipo realiza para analizar el progreso hacia sus metas, dialogar y ajustar el trabajo planificado a corto plazo.

Las topologías de equipo describen cuatro patrones organizacionales que se pueden usar para organizar Equipos Ágiles y ART. El Test-Driven Development TDD es una mentalidad y una práctica que construye y ejecuta pruebas antes de implementar el código para un componente o sistema.

El análisis ADOF es una herramienta de pensamiento que se usa junto con el análisis FODA con el fin de ayudar a identificar opciones estratégicas para hacer evolucionar un portafolio SAFe.

La optimización de la curva en U determina el tamaño de lote óptimo al encontrar el punto en que el total de los costos de transacción y de inventario es más bajo.

El Departamento de Gestión de Valor VMO es una función organizacional responsable de facilitar el proceso de Gestión Lean del Portafolio, así como de fomentar la excelencia operacional y la gobernanza Lean como parte de una transformación Lean-Agile.

Una cadena de valor es la secuencia de actividades que contiene todas las personas, los sistemas, la información y los materiales necesarios para entregar valor a un Cliente. La Coordinación de Cadenas de Valor describe cómo gestionar dependencias entre las cadenas de valor y aprovechar las oportunidades que existen entre ellas.

La identificación de cadenas de valor es una actividad que se usa para identificar las Cadenas de Valor de Desarrollo y las Cadenas de Valor Operacionales a las que dan soporte.

Los Indicadores Clave de Desempeño KPI de la Cadena de Valor son las medidas cuantificables que evalúan cómo una cadena de valor se desempeña con respecto a sus objetivos de negocio. La Gestión de Cadenas de Valor VSM es una disciplina técnica y de liderazgo que permite el máximo flujo de valor de negocio de punta a punta durante todo el ciclo de vida de la entrega de la Solución.

El mapeo de cadenas de valor es una actividad que se usa para identificar cada uno de los pasos en un flujo de trabajo y las demoras entre ellos. Una corriente de valor es un flujo de valor más pequeño, y en gran parte independiente, que se encuentra dentro de una Cadena de Valor de Desarrollo que entrega valor según las necesidades y la cadencia del Cliente.

Primero el Trabajo Ponderado más Corto WSJF es un modelo de priorización que se usa para ordenar el trabajo con el fin de obtener el máximo beneficio económico. En SAFe, la técnica WSJF se estima como el costo relativo de la demora dividido por la duración relativa del trabajo.

El trabajo en proceso WIP representa el total de elementos de trabajo activos en un sistema. Los 5 porqués son una técnica probada de resolución de problemas que se usa durante el evento de Inspección y Adaptación para explorar las relaciones de causa y efecto que subyacen a un problema concreto.

Skip to content SAFe Glossary The SAFe glossary is a set of definitions for all SAFe Big Picture elements. Select language Chinese Simplified English Finnish French German Italian Japanese Korean Polish Portuguese Brazil Spanish. Print Glossary. A Acceptance Criteria criterios de aceptación Los criterios de aceptación proporcionan la información necesaria para asegurar que una Historia, Feature o Capacidad se implemente correctamente y que cubra la funcionalidad y los NFR relevantes.

Acceptance Test Driven Development, ATDD El Acceptance Test Driven Development ATDD es una práctica de pruebas ágiles que da prioridad a las pruebas y que es, en gran medida, sinónimo de Behavior-Driven Development BDD.

Agile Agile es un conjunto de valores, principios y prácticas para el desarrollo iterativo que se describen principalmente en el Manifiesto Ágil. Agile Business Function función de negocio ágil Las funciones de negocio ágiles aplican métodos de Lean-Agile y principios de SAFe para optimizar las operaciones de negocio y crear transparencia en la entrega de valor.

Agile Business Train tren de negocio ágil Un tren de negocio ágil contiene una o más Cadenas de Valor Operacionales de SAFe y todos los ART necesarios para definir, construir, desplegar, operar y comercializar una Solución de negocio completa.

Agile Executive Team equipo ejecutivo ágil El equipo ejecutivo ágil es una estructura cuyo fin es alinear a los líderes de mayor jerarquía en forma de un Equipo Ágil con una mentalidad, valores, principios y prácticas que conduzcan a la agilidad.

Agile Manifesto Manifiesto Ágil El Manifiesto Ágil es el documento fundamental de Agile que describe los cuatro valores y los doce principios del desarrollo ágil de software.

Agile Product Delivery, APD Entrega Ágil de Producto La competencia de Entrega Ágil de Producto APD es un enfoque centrado en el Cliente para definir, crear y liberar productos y servicios en un flujo continuo de valor a los Clientes y usuarios finales.

Agile Release Train, ART Tren de Liberación Ágil El Tren de Liberación Ágil ART es un equipo de Equipos Ágiles de larga duración que desarrolla, entrega y opera incrementalmente y con frecuencia una o más Soluciones en una Cadena de Valor de Desarrollo.

Agile Teams Equipos Ágiles Un Equipo Ágil es un grupo multifuncional, en general compuesto por diez personas o menos, que posee todas las habilidades necesarias para definir, construir, probar y entregar valor a su Cliente.

Artificial Intelligence, AI Inteligencia Artificial, IA La Inteligencia Artificial IA es un término que se usa para describir una amplia variedad de máquinas inteligentes capaces de realizar tareas que solían necesitar de la inteligencia humana.

Architect Sync La Architect Sync es un evento del Tren de Solución que garantiza la coherencia de los diseños emergentes y de las contrapartidas a lo largo de todo el Tren de Solución, lo que permite, con frecuencia, gestionar el enfoque de implementación sin generar demoras.

Architectural Runway Plataforma de Arquitectura La Plataforma de Arquitectura consiste en el código, los componentes y la infraestructura técnica existentes que son necesarios para implementar, con la mínima cantidad posible de demoras y rediseño, Features a corto plazo.

ART Backlog Backlog del ART El Backlog del ART es un sistema de Kanban que captura y gestiona las Features y los Habilitadores destinados a mejorar la Solución y ampliar su Plataforma de Arquitectura.

ART Flow Flujo del ART El Flujo del ART describe un estado en el que un ART entrega un flujo continuo de Features valiosas al Cliente. ART Kanban Kanban del ART El sistema de Kanban del ART es un método para visualizar y gestionar el flujo de las Features desde la ideación, a través del análisis y la implementación, y hasta la liberación a lo largo del Proceso de Entrega Continua.

ART PI Risks riesgos del PI del ART Los riesgos del PI del ART son elementos identificados que pueden afectar la capacidad de cumplir con los Objetivos del PI del ART. ART Planning Board tablero de planificación del ART El tablero de planificación del ART es una representación visual de las fechas de entrega de las Features del PI, las dependencias de las Features entre los equipos y los hitos relevantes.

ART Predictability Measure medida de predictibilidad del ART La medida de predictibilidad del ART es un resumen de los valores de negocio reales frente a los previstos para todos los equipos en el ART durante un PI.

ART Sync La ART Sync es un evento del ART que combina las ceremonias del Product Owner PO Sync y el Coach Sync. B Backlog Refinement refinamiento del backlog El refinamiento del backlog es una actividad periódica que los equipos usan para definir, debatir, estimar y establecer los criterios de aceptación para los próximos elementos del backlog.

Baseline Solution Investments, BSI inversión base de la Solución La inversión base de la Solución BSI corresponde a los costos en los que incurre cada cadena de valor a medida que desarrolla, opera y da soporte a las Capacidades de negocio ya existentes. Batch Size tamaño de lote El tamaño de lote es una medida de la cantidad de trabajo que cambia de etapa en el sistema durante un tiempo establecido.

Behavior-Driven Development, BDD El Behavior-Driven Development BDD es una práctica de pruebas ágiles que da prioridad a las pruebas y permite implementar la Calidad Incorporada mediante la definición y potencialmente la automatización de las pruebas, antes o durante la especificación del comportamiento esperado del sistema.

Benefit Hypothesis hipótesis de beneficio La hipótesis de beneficio es el beneficio propuesto para el Cliente o el negocio que es medible y resulta de una Épica, Capacidad, Feature o Historia.

Big Data El término Big Data hace referencia a los roles y prácticas necesarios para recopilar, gestionar, normalizar y entregar grandes conjuntos de datos que ayudan a las Empresas a tomar decisiones más informadas y basadas en hechos. Built-In Quality Calidad Incorporada La Calidad Incorporada es un conjunto de prácticas que ayudan a garantizar que los resultados de los Equipos Ágiles en los ámbitos tecnológicos y de negocio cumplan con los estándares de calidad apropiados en todo el proceso de creación de valor para el Cliente.

Burn-Down Burn-Up Chart Los Burn-Down y Burn-Up Charts son representaciones gráficas que ilustran el progreso del trabajo en función del tiempo.

Business Agility Agilidad Empresarial La Agilidad Empresarial es la habilidad de competir y prosperar en la era digital mediante una respuesta rápida a los cambios en el mercado y a las oportunidades emergentes con Soluciones de negocio digitales innovadoras. Business and Technology Negocio y Tecnología El concepto de Negocio y Tecnología describe los patrones que pueden aplicarse para lograr la Agilidad Empresarial mediante la aplicación de los principios y las prácticas de SAFe en toda la Empresa.

Business Context contexto de negocio El contexto de negocio es un elemento de la agenda de la Planificación del PI, presentado por un Business Owner, en el que se describe el estado actual del negocio, la Visión del Portafolio y cómo las Soluciones existentes satisfacen las necesidades actuales de los Clientes.

Business Owners Los Business Owners Responsables del Negocio, BO son partes interesadas clave del ART que tienen la responsabilidad principal técnica y de negocio en cuanto al retorno de inversión ROI , la gobernanza corporativa y la Conformidad. Business-Enabled ART ART alineado con el negocio Un ART alineado con el negocio es un Tren de Liberación Ágil que incluye a las personas del ámbito técnico y empresarial necesarias para garantizar que la Solución tenga en cuenta el negocio en el que opera y que atienda las preocupaciones pertinentes en materia tecnológica, de negocio y del Cliente.

C CALMR Cultura, Automatización, Flujo Lean, Medición y Recuperación CALMR es una mentalidad de DevOps que guía al ART hacia la entrega continua de valor mediante la mejora de la cultura, la automatización, el flujo Lean, la medición y la recuperación.

Capabilities Capacidades Una Capacidad representa una funcionalidad para Soluciones grandes cuya implementación suele abarcar múltiples ART y que es de un tamaño tal que pueda entregarse dentro de un PI. Capacity Allocation asignación de capacidad La asignación de capacidad consiste en asignar el trabajo por tipos de trabajo para un próximo período de planificación.

Cloud Nube La Nube representa los servicios de almacenamiento y procesamiento virtuales y bajo demanda que se usan para lograr operaciones e infraestructura escalables y rentables, así como la implementación del conjunto de herramientas de DevOps y el desarrollo y hosting de aplicaciones de IA.

Coach Sync La Coach Sync es un evento del ART que ayuda a coordinar las dependencias del ART y proporciona visibilidad sobre el progreso y los impedimentos.

Collective Ownership responsabilidad colectiva La responsabilidad colectiva es una práctica de calidad en la que cada miembro del equipo tiene las habilidades y la autoridad necesarias para actualizar cualquier activo relevante con el fin de mejorar el flujo de valor.

Combined Portfolio portafolio combinado Un portafolio combinado es un tipo de portafolio SAFe que incluye Cadenas de Valor tanto Operacionales como de Desarrollo. Communities of Practice, CoP Comunidades de Práctica Las Comunidades de Práctica CoP son grupos organizados de personas que tienen un interés común en un ámbito técnico o de negocio específico.

Compliance Conformidad La Conformidad se refiere a la estrategia, las actividades y los artefactos que permiten a los equipos aplicar los métodos de desarrollo de Lean-Agile para construir sistemas que tengan la máxima calidad posible y, al mismo tiempo, garantizar que se cumplan las normas reglamentarias, industriales y todas las que sean pertinentes.

Confidence Vote voto de confianza El voto de confianza mide la convicción de los equipos y los ART en su capacidad para cumplir los Objetivos del PI establecidos. Continuous Delivery Pipeline, CDP Proceso de Entrega Continua El Proceso de Entrega Continua CDP representa los flujos de trabajo, las actividades y la automatización necesarios para dirigir el avance de una nueva funcionalidad, desde la ideación hasta la liberación de valor bajo demanda.

Continuous Deployment, CD Despliegue Continuo El Despliegue Continuo CD es un aspecto del Proceso de Entrega Continua que automatiza la migración de nuevas funcionalidades, desde un entorno de preproducción hasta la producción, donde se pone a disposición para liberarse.

Continuous Exploration, CE Exploración Continua La Exploración Continua CE es un aspecto del Proceso de Entrega Continua que impulsa la innovación y fomenta la alineación sobre lo que se debe construir mediante una exploración continua del mercado y las necesidades del Cliente, así como al definir una Visión, un Roadmap y un conjunto de Features para una Solución.

Continuous Integration, CI Integración Continua La Integración Continua CI es un aspecto del Proceso de Entrega Continua en el que se desarrolla, se prueba, se integra y se valida una nueva funcionalidad con el fin de prepararla para su despliegue y liberación.

Continuous Learning Culture, CLC Cultura de Aprendizaje Continuo La competencia de Cultura de Aprendizaje Continuo CLC describe un conjunto de valores y prácticas que alienta a los individuos, así como a toda la Empresa, a continuar incrementando el conocimiento, la habilidad, el desempeño y la innovación.

Coordinate and Deliver Coordinar y Entregar El concepto de Coordinar y Entregar describe las prácticas que los Trenes de Solución usan para mantener la alineación y la colaboración necesarias con el fin de entregar valor de forma continua a los Clientes de Soluciones grandes.

Core Values Valores Fundamentales Los cuatro Valores Fundamentales de alineación, transparencia, respeto hacia las personas y mejora implacable representan las creencias fundamentales que son clave para la efectividad de SAFe.

Cost of Delay costo de la demora El costo de la demora CoD es el numerador en la priorización basada en la técnica WSJF que representa, con respecto a otros trabajos, el dinero o el valor que se perderá si se retrasa o no se realiza un trabajo durante un período de tiempo.

Customer Cliente Los Clientes son los beneficiarios finales del valor de las Soluciones diseñadas y mantenidas por las cadenas de valor de un portafolio.

Customer Centricity, CC Foco en el Cliente El Foco en el Cliente es una mentalidad que se centra en generar experiencias positivas para el Cliente a través del conjunto de todos los productos y servicios ofrecidos por la Empresa.

Customer Journey Map mapa de experiencia del Cliente Un mapa de experiencia del Cliente captura las experiencias del usuario durante su interacción con la Cadena de Valor Operacional, los productos y los servicios de una Empresa.

D Decentralized Decision-Making descentralización de la toma de decisiones La descentralización de la toma de decisiones faculta a las personas y a los equipos para tomar decisiones a partir de su conocimiento y contexto locales.

Definition of Done definición de terminado La definición de terminado especifica los requisitos para que una pieza de trabajo o un incremento de valor se considere completo. Deploy desplegar Desplegar es migrar un cambio desde un entorno de preproducción a un entorno de producción u operacional, donde podrá liberarse o no a un usuario final.

Design Thinking Design Thinking es un proceso de desarrollo centrado en el Cliente que ayuda a crear productos deseables, rentables y sostenibles a lo largo de su ciclo de vida.

Develop on Cadence desarrollo en cadencia El desarrollo en cadencia es un conjunto de eventos y actividades de desarrollo que se llevan a cabo de forma periódica. Development Value Streams, DVS Cadenas de Valor de Desarrollo Una Cadena de Valor de Desarrollo es la secuencia de actividades necesarias para convertir una hipótesis de negocio en una Solución digital que entrega valor al Cliente.

DevOps DevOps es una mentalidad, una cultura y un conjunto de prácticas técnicas que da soporte a la integración, la automatización y la colaboración necesarias para desarrollar y operar una Solución de forma efectiva.

E Empathy Map mapa de empatía Un mapa de empatía es una herramienta del Design Thinking que se usa para desarrollar un conocimiento profundo y compartido acerca de los Clientes. Enablers Habilitadores Los Habilitadores son elementos del backlog que amplían la Plataforma de Arquitectura de la Solución en desarrollo o que mejoran el desempeño de la Cadena de Valor de Desarrollo.

Enterprise Empresa La Empresa representa la entidad de negocio a la que pertenecen todos los portafolios SAFe. Enterprise Architect El Enterprise Architect Arquitecto Empresarial se encarga de establecer la Visión, la estrategia y el Roadmap tecnológicos del portafolio.

Enterprise Solution Delivery, ESD Entrega de Soluciones Empresariales La competencia de Entrega de Soluciones Empresariales ESD describe las prácticas necesarias para aplicar los principios y las prácticas de SAFe a la especificación, el desarrollo, la operación y la evolución de las aplicaciones de software, redes y sistemas ciberfísicos más grandes y sofisticados del mundo.

Epic Hypothesis Statement hipótesis de la Épica La hipótesis de una Épica es un formato estructurado que se usa para capturar, organizar y comunicar información y supuestos importantes acerca de una Épica. Epic Owners El Epic Owner Responsable de la Épica se encarga de coordinar las Épicas a través del sistema del Kanban del portafolio.

Epics Épicas Una Épica es una iniciativa significativa para el desarrollo de una Solución. Essential SAFe Configuración Esencial de SAFe La Configuración Esencial de SAFe proporciona los mínimos elementos necesarios para que los Trenes de Liberación Ágil entreguen Soluciones y es el punto de partida más simple para la implementación.

Estimating Poker El Estimating Poker es una técnica colaborativa que sirve para estimar el tamaño relativo de las Historias y las Features.

Extreme Programming El Extreme Programming XP es un conjunto de prácticas ágiles de desarrollo de software diseñadas para mejorar la calidad del software y la capacidad de respuesta a requisitos cambiantes.

F Features Una Feature representa una funcionalidad de la Solución que entrega valor de negocio, satisface una necesidad de una parte interesada y que tiene un tamaño tal que un Tren de Liberación Ágil pueda entregarla dentro de un PI. Flow flujo El flujo es un estado que ocurre cuando existe un movimiento rápido, lineal y fluido de una pieza de trabajo a cada paso de una cadena de valor.

Flow Distribution distribución de flujo La distribución de flujo es una medida de la proporción de cada tipo de elemento de trabajo en un sistema. Flow Efficiency eficiencia de flujo La eficiencia de flujo es la relación del tiempo total invertido en actividades de trabajo de valor agregado dividido por el tiempo de flujo total.

Flow Load carga de flujo La carga de flujo es una medida de la cantidad de elementos de trabajo que actualmente están en proceso activos o pendientes. Flow Predictability predictibilidad de flujo La predictibilidad de flujo es una medida de la constancia con la que los equipos, ART y portafolios pueden cumplir con sus compromisos.

Flow Time tiempo de flujo El tiempo de flujo es una medida del tiempo transcurrido desde el inicio hasta la finalización de un elemento de trabajo determinado.

Flow Velocity velocidad de flujo La velocidad de flujo mide la cantidad de elementos de trabajo completados durante un período de tiempo. Foundation fundamentos Arraigados en las competencias de la Cultura de Aprendizaje Continuo y el Liderazgo Lean-Agile, los Fundamentos de SAFe contienen la mentalidad, los valores, los principios y la guía de implementación necesarios para implementar las prácticas de SAFe y lograr la Agilidad Empresarial.

Full SAFe Configuración Completa de SAFe La Configuración Completa de SAFe es la versión más exhaustiva del Framework y está diseñada para dar soporte a las Empresas que construyen y mantienen un portafolio de Soluciones grandes y complejas.

H Hackathon hackatón Los hackatones son eventos de innovación en los que los miembros del equipo pueden trabajar en lo que deseen y con quien deseen, siempre que el trabajo refleje la misión de la Empresa y que hagan una demostración de sus resultados al final. I Innovation and Planning Iteration Iteración de Innovación y Planificación La Iteración de Innovación y Planificación IP es una Iteración única y con un fin específico que ocurre en cada PI.

Integration Point punto de integración Un punto de integración es un evento de aprendizaje que arrastra diversos elementos de la Solución a un conjunto integrado que puede evaluarse de forma objetiva para determinar su desempeño y usabilidad.

Investment Horizons horizontes de inversión Los horizontes de inversión proporcionan una estructura para que las empresas puedan analizar, entender y asignar inversiones en oportunidades de negocio actuales y futuras.

Iteration Iteración Las Iteraciones son tiempos establecidos, estándar y de duración fija, en los que los ART y los Equipos Ágiles, individual y colectivamente, entregan valor al Cliente de forma incremental, al tiempo que trabajan para alcanzar los Objetivos del PI.

Iteration Goals metas de la Iteración Las metas de la Iteración consisten en un resumen de alto nivel de las metas técnicas y de negocio que un Equipo Ágil a las que se compromete en una Iteración. Iteration Planning Planificación de la Iteración La Planificación de la Iteración es un evento de SAFe Scrum en el que todos los miembros del equipo determinan la cantidad de elementos del Backlog del Equipo que pueden comprometerse a entregar durante la próxima Iteración.

Iteration Retrospective Retrospectiva de la Iteración La Retrospectiva de la Iteración es un evento periódico en el que los miembros del equipo debaten los resultados de la Iteración, revisan sus prácticas e identifican formas de mejorar.

Iteration Review Revisión de la Iteración La Revisión de la Iteración es un evento periódico de SAFe Scrum en el que el equipo inspecciona el incremento de la Iteración, evalúa el progreso y ajusta el Backlog del Equipo. L Large Solution SAFe Configuración para Soluciones Grandes de SAFe La Configuración para Soluciones Grandes de SAFe es para las Empresas que construyen Soluciones grandes y complejas que no requieran abordar las cuestiones típicas de un portafolio.

Lean Lean es un conjunto de conocimientos y prácticas diseñado para mejorar la eficiencia y la eficacia de la entrega de valor mediante la reducción de las demoras y la eliminación de las actividades sin valor agregado.

Lean Budget Guardrails Límites de Presupuesto Lean Los Límites de Presupuesto Lean describen las políticas y prácticas para la presupuestación, los gastos y la gobernanza de un portafolio específico.

Lean Budgets Presupuestos Lean Los Presupuestos Lean proporcionan un enfoque para la gobernanza financiera que consiste en financiar cadenas de valor en lugar de proyectos, lo que acelera la entrega de valor y reduce los costos y gastos administrativos asociados a la contabilidad tradicional de costos por proyecto.

Lean Business Case, LBC caso de negocio Lean Un caso de negocio Lean LBC es un formato estructurado para describir Épicas, sus productos mínimos viables MVP y el valor de negocio proyectado. Lean Governance gobernanza Lean La gobernanza Lean es la dimensión de la Gestión Lean del Portafolio que contribuye a la supervisión en materia de los gastos, las auditorías, la Conformidad, la medición y la presentación de informes.

Lean Portfolio Management, LPM Gestión Lean del Portafolio La competencia de Gestión Lean del Portafolio LPM alinea la estrategia con la ejecución mediante la aplicación de enfoques Lean y de pensamiento sistémico a la estrategia y a la financiación de inversiones, a las operaciones de portafolio ágil y a la gobernanza.

Lean Quality Management System, Lean QMS sistema de gestión de calidad Lean Un sistema de gestión de calidad Lean Lean QMS es un tipo de sistema de gestión de calidad que aplica las prácticas, las políticas y los procedimientos de Lean-Agile para confirmar la calidad, la seguridad y la eficacia del producto.

Lean User Experience, Lean UX Experiencia Lean del Usuario La Experiencia Lean del Usuario Lean UX es un enfoque orientado a equipos que desean construir mejores productos. Lean-Agile Center of Excellence, LACE centro de excelencia de Lean-Agile El centro de excelencia de Lean-Agile LACE es un pequeño Equipo Ágil dedicado a implementar la forma de trabajo Lean-Agile de SAFe.

Lean-Agile Leadership, LAL Liderazgo Lean-Agile La competencia de Liderazgo Lean-Agile LAL describe cómo los líderes impulsan y sostienen el cambio organizacional y la excelencia operacional al facultar y motivar a las personas y los equipos para que alcancen su máximo potencial.

Lean-Agile Mindset Mentalidad Lean-Agile La Mentalidad Lean-Agile es la combinación de creencias, supuestos, actitudes y acciones de los líderes y profesionales de SAFe que adoptan los conceptos del pensamiento Lean y el Manifiesto Ágil.

Little's Law ley de Little La ley de Little es una teoría de colas que estipula que el tiempo medio de espera para el servicio de un sistema es igual a la relación de la longitud media de la cola dividida por la velocidad media de procesamiento.

M Measure And Grow Medir y Crecer La herramienta Medir y Crecer es un enfoque empleado por las Empresas que aplican SAFe para evaluar el progreso hacia la Agilidad Empresarial y determinar acciones de mejora. Milestone hito Un hito es un punto de tiempo, meta o evento específico usado para evaluar el progreso hacia un objetivo más amplio.

Minimum Marketable Feature, MMF Feature mínima comercializable Una Feature mínima comercializable MMF es la funcionalidad mínima necesaria para validar una hipótesis de beneficio de una Feature. Minimum Viable Product, MVP producto mínimo viable Un producto mínimo viable MVP es una versión anticipada y mínima de una nueva Solución que es suficiente para probar o refutar la hipótesis de una Épica.

Model-Based Systems Engineering, MBSE Ingeniería de Sistemas Basada en Modelos La Ingeniería de Sistemas Basada en Modelos MBSE es la práctica de desarrollar un conjunto de modelos relacionados que ayudan a definir, diseñar, simular y documentar un sistema en desarrollo. Modified Fibonacci Sequence serie de Fibonacci modificada La serie de Fibonacci modificada es una secuencia numérica para la estimación relativa 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, que refleja la incertidumbre inherente del trabajo a estimar.

N Nonfunctional Requirements, NFRs Requisitos No Funcionales Los Requisitos No Funcionales NFR son cualidades del sistema que orientan el diseño de la Solución y que suelen funcionar como restricciones en los backlogs pertinentes.

O Objectives and Key Results, OKR Objetivos y Resultados Clave Los Objetivos y Resultados Clave OKR constituyen un marco colaborativo para establecer metas claras y resultados medibles. Operational Value Streams, OVS Cadenas de Valor Operacionales Una Cadena de Valor Operacional OVS es la secuencia de actividades necesarias para entregar un producto o servicio a un Cliente.

Organizational Agility, OA Agilidad Organizacional La competencia de Agilidad Organizacional OA describe cómo las personas que piensan de forma Lean y los Equipos Ágiles de toda la Empresa optimizan sus procesos de negocio, hacen evolucionar su estrategia con nuevos compromisos claros y decisivos, y adaptan la organización con rapidez, según sea necesario, para capitalizar las nuevas oportunidades.

P Pareto Analysis análisis de Pareto El análisis de Pareto es una técnica que se usa durante un evento de Inspección y Adaptación para acotar la cantidad de acciones que producen el efecto más significativo a nivel general. Participatory Budgeting, PB Presupuestación Participativa La Presupuestación Participativa PB es un proceso colaborativo para asignar el presupuesto del portafolio a sus cadenas de valor.

Personas Las personas son caracterizaciones representativas de quienes usan o podrían usar el producto. Phase Gate desarrollo por etapas El desarrollo por etapas consiste en hitos de gobernanza basados en enfoques secuenciales y obsoletos para medir el progreso en el desarrollo de Soluciones.

PI Objectives Objetivos del PI Los Objetivos del PI resumen las metas técnicas y de negocio que los trenes y equipos pretenden lograr en el próximo PI y pueden ser comprometidos o no comprometidos.

PI Planning Planificación del PI La Planificación del PI es un evento basado en una cadencia determinada que abarca a todo el ART y alinea a los equipos y las partes interesadas con una misión y una Visión comunes.

Plan-Do-Check-Adjust, PDCA planificar-hacer-verificar-ajustar, PHVA Planificar-hacer-verificar-ajustar PHVA es una expresión del método científico para formular una hipótesis, experimentar y evaluar los resultados con el fin de atravesar la incertidumbre y generar nuevos aprendizajes.

Planning Interval, PI Intervalo Planificado Un Intervalo Planificado PI es un tiempo establecido, basado en una cadencia determinada, en el que los Trenes de Liberación Ágil entregan valor de forma continua a los Clientes de conformidad con los Objetivos del PI.

Portfolio portafolio Un portafolio es un conjunto de cadenas de valor que entrega un flujo continuo de Soluciones valiosas a los Clientes dentro de un modelo común de financiación y gobernanza.

Portfolio Backlog Backlog del Portafolio El Backlog del Portafolio es un sistema de Kanban que captura y gestiona las Épicas Habilitadoras y de negocio destinadas a crear y hacer evolucionar los productos, los servicios y las Soluciones del portafolio. Portfolio Canvas canvas del portafolio El canvas del portafolio define las Cadenas de Valor de Desarrollo en un portafolio SAFe, sus Soluciones y flujos de ingresos, los Clientes a los que beneficia y otros elementos clave de negocio.

Portfolio Flow flujo del portafolio El flujo del portafolio describe un estado en el que la Gestión Lean del Portafolio proporciona un flujo continuo de Épicas nuevas a los Trenes de Solución y a los ART para lograr la Visión del portafolio y los Temas Estratégicos.

Portfolio Kanban Kanban del portafolio El sistema del Kanban del portafolio es un método para visualizar y gestionar el flujo de las Épicas del portafolio, desde la ideación hasta el análisis y la implementación. Portfolio SAFe Configuración de Portafolio de SAFe La Configuración de Portafolio de SAFe proporciona estrategia y financiación de inversiones, operaciones de portafolio ágil y gobernanza Lean para una o más cadenas de valor.

Portfolio Vision Visión del Portafolio La Visión del Portafolio describe el estado futuro de las Soluciones y las cadenas de valor de un portafolio. Pre-Plan Planificación Previa La Planificación Previa describe las actividades que alinean y preparan a los ART dentro de un Tren de Solución para la Planificación del PI.

Product Management La función del equipo de Product Management Gestión del Producto es definir Soluciones deseables, viables, factibles y sostenibles que satisfagan las necesidades del Cliente, así como promover el desarrollo a lo largo del ciclo de vida del producto.

Product Owner, PO El Product Owner Responsable del Producto, PO es el miembro del Equipo Ágil responsable de maximizar el valor entregado por el equipo y de garantizar que el Backlog del equipo esté alineado con las necesidades del Cliente y de las partes interesadas.

Product Owner PO Sync PO Sync La PO Sync es un evento del ART que se usa para obtener visibilidad del progreso del ART hacia el logro de sus Objetivos del PI y realizar los ajustes necesarios.

R Refactoring refactorización La refactorización es la actividad de mejorar la estructura interna o el funcionamiento de código o de un componente sin modificar su comportamiento externo. Relative Estimation estimación relativa La estimación relativa es una técnica que se usa para comparar de forma rápida el tamaño y el valor de los trabajos en el sistema.

Release liberar Liberar una funcionalidad desplegada es ponerla a disposición de los usuarios finales. Release on Demand Liberación Bajo Demanda La Liberación Bajo Demanda es un aspecto del Proceso de Entrega Continua que libera nuevas funcionalidades de forma inmediata o incremental en función de las necesidades del Cliente o el negocio.

Release Train Engineer, RTE El Release Train Engineer Ingeniero del Tren de Liberación, RTE es un coach y líder servicial del ART que facilita los procesos y eventos del ART, y ayuda a los equipos en la entrega de valor.

Relentless Improvement mejora implacable La mejora implacable es el valor fundamental de SAFe que fomenta el aprendizaje y el crecimiento mediante la reflexión y la mejora continuas. Roadmap El Roadmap es un listado de eventos e hitos que pronostica y representa los entregables de la Solución planificados sobre un horizonte temporal.

S SAFe SAFe es el Framework líder del mundo para lograr la Agilidad Empresarial. SAFe Big Picture, BP Big Picture de SAFe La Big Picture BP de SAFe es una representación visual de los roles, actividades y artefactos principales del Framework. SAFe for Government SAFe para el Gobierno SAFe para el Gobierno es un conjunto de patrones de éxito que ayudan a las organizaciones del sector público a lograr mejores resultados en el desarrollo de Soluciones mediante la implementación de los valores, la mentalidad, los principios y las prácticas procedentes de Lean-Agile de SAFe.

SAFe Implementation Roadmap Roadmap para la Implementación de SAFe El Roadmap para la Implementación de SAFe consiste en una gráfica general, dispuesta en una serie de 14 artículos, que describe una estrategia y un conjunto ordenado de actividades para lograr la implementación de SAFe de forma exitosa.

SAFe Lean Startup Cycle ciclo de Lean Startup de SAFe El ciclo de Lean Startup de SAFe es un ciclo iterativo basado en construir, medir y aprender que ha demostrado ser eficaz para optimizar el valor económico de las inversiones estratégicas.

SAFe Lean-Agile Principles Principios Lean-Agile de SAFe SAFe se basa en diez Principios Lean-Agile fundamentales e inmutables. SAFe Overview Descripción General de SAFe La Descripción General de SAFe es una representación visual de las siete competencias fundamentales de la Agilidad Empresarial y las dimensiones de cada una de ellas.

SAFe Practice Consultants, SPC Los SAFe Practice Consultants SPC son agentes de cambio certificados que combinan los conocimientos técnicos de SAFe con una motivación intrínseca para mejorar los procesos de desarrollo de sistemas, software y de negocio ágiles de las empresas.

SAFe Scrum El SAFe Scrum es un método ágil usado por los equipos de un ART para entregar valor al Cliente a plazo corto. SAFe Team Kanban SAFe Kanban El SAFe Kanban es un método ágil usado por los equipos dentro de un ART para entregar valor de forma continua.

Set-Based Design El Set-Based Design SBD es una práctica de desarrollo Lean que consiste en garantizar que las opciones en los requisitos y los diseños sean flexibles el mayor tiempo posible durante el proceso de desarrollo.

Shared Services Servicios Compartidos Los Servicios Compartidos representan los roles, las personas y los servicios de especialización que son necesarios para el éxito de un ART o un Tren de Solución, pero que no se dedican a ello de forma exclusiva. Solution Solución Una Solución es un producto, sistema o servicio que le proporciona valor al Cliente, ya sea interno o externo.

Por lo general, los puntos de historia tienen en cuenta tres factores que pueden incidir en el alcance y el esfuerzo de una tarea, y el valor del punto de historia aumenta en consecuencia.

Dado que los puntos de historia son relativos, para conocer su valor deberás tener en cuenta estos detalles y comparar tareas similares.

El riesgo es la cantidad de riesgo total o incertidumbre asociada con la tarea. Por ejemplo, si la tarea involucra a terceros, contratistas o partes interesadas del proyecto , puede aumentar la cantidad de riesgo. La complejidad es el nivel de dificultad de la tarea y cuán claros son los objetivos de la tarea.

Algo importante que debes saber es que los puntos de historia son relativos, lo que significa que su valor relativo y las relaciones entre sí son lo que importa, no su valor numérico real. Mike Cohn, fundador de Mountain Goat Software y autor de Agile Estimating and Planning Estimación y planificación ágil , popularizó los puntos de historia como parte del marco Agile.

Quizás te preguntes, ¿por qué no se usa el tiempo como una estimación para las tareas? De hecho, la estimación basada en el tiempo u horas es una forma popular para determinar el alcance del trabajo. Pero existe una desventaja: a diferencia de los puntos de historia, las estimaciones basadas en el tiempo no tienen en cuenta la complejidad, el riesgo o la incertidumbre.

También dependen de la estimación personal de cada miembro del equipo, que puede variar según la antigüedad, la comprensión de la tarea y la experiencia con tareas similares. Los puntos de historia resuelven estos posibles problemas al fomentar la colaboración y considerar el riesgo, la complejidad y la experiencia.

El resultado es un sistema de puntuación universal que mantiene alineados a los miembros del equipo. Ahora que sabes qué son los puntos de historia, repasemos cómo estimarlos para conocer el alcance de las historias de los usuarios.

Comprender claramente qué son los puntos de historia es clave para el éxito. A fin de ayudar al equipo en el proceso, comparte los conceptos básicos y los beneficios de esta técnica. En particular, asegúrate de que todos entiendan que los valores de los puntos de historia deben relacionarse entre sí.

Consejo: Recuerda que las proporciones son lo que importa cuando se trata de los puntos de historia, no los números reales. En otras palabras, una tarea a la que se le asigna un punto de historia de 2 debería requerir el doble de esfuerzo que una tarea a la que se le asigna un 1.

Una tarea a la que se le asigna un punto de historia de 3 debe requerir la mitad del esfuerzo que una tarea a la que se le asigna un punto de historia de 6.

A continuación, determina la secuencia para los puntos de historia. Esta será el método de puntuación que usará el equipo para asignar puntos de historia en la reunión de estimación exploraremos esto más adelante. Las secuencias son útiles porque obligan al equipo a centrarse en el tamaño relativo entre los números, lo que facilita la estimación de tareas complejas.

Entonces, ¿qué secuencia de puntos de historia debes usar? La secuencia Fibonacci, una serie de números donde cada número es la suma de los dos números anteriores, es popular para estimar en Agile, pero puede resultar complicado.

Si los valores numéricos resultan abrumadores para tu equipo, intenta con la estimación mediante las tallas de camisetas. Como sugiere el nombre, esta secuencia divide las tareas en valores más conocidos, tallas de camisetas: XS, S, M, L, XL y XXL.

Consejo: Al realizar estimaciones en Agile, los equipos suelen cambiar la secuencia Fibonacci a 0, 0. Una matriz de puntos de historia es básicamente una versión desarrollada de la secuencia de puntos de historia. Sirve como punto de partida para la reunión de estimación y le da al equipo una idea más clara de cómo calificar cada tarea.

Si no has usado esta técnica antes, te recomendamos que aproveches tus conocimientos de las tareas que el equipo suele completar y la complejidad, la incertidumbre y el esfuerzo asociado con ellas.

Como puedes ver, los valores de los puntos de historia son más altos a medida que aumentan el esfuerzo, la complejidad y el riesgo de la tarea.

Consejo: La matriz de puntos de historia evolucionará a medida que ejecutes sprints y conozcas mejor el esfuerzo asociado con las tareas del equipo. No todo saldrá perfecto la primera vez: desarrolla la técnica a partir de las tareas típicas del equipo y dedica tiempo a revisar nuevamente la matriz después de cada sprint.

Ahora que sabes qué secuencia de puntos de historia vas a usar y ya creaste la matriz, es hora de llegar al centro del asunto: estimar los puntos de historia en una reunión de planning poker o póquer de planificación. El objetivo de esta reunión es asignar puntos de historia a las historias de los usuarios, alinear al equipo y tener una idea de cuántas tareas pueden completar en el próximo sprint.

Esto se logra al permitir que todos brinden su opinión sobre el trabajo futuro. Con todo el equipo involucrado, tendrás la tranquilidad de estar asignando puntos de historia en función de opiniones diversas y de evitar sesgos inconscientes. Proporciona al equipo una matriz de puntos de historia definida como referencia, así como también un conjunto de tarjetas que representen la secuencia de puntos de historia.

Puedes crear las tarjetas tú mismo o descargar un conjunto. Analiza la historia con el equipo, qué actividades están involucradas y cómo pueden completarse con éxito. Pide a cada miembro del equipo que seleccione en privado la tarjeta de puntos de historia que crea que representa la cantidad de esfuerzo necesario para completar la historia.

Pide a todos que revelen sus tarjetas al mismo tiempo. Si los puntos de historia se alinean, pasa a la siguiente historia de usuario.

Si los puntos de historia no se alinean, continúen analizando esta historia hasta llegar a un acuerdo. Repite el proceso hasta que se hayan asignado puntos de historia a todas las tareas en la lista de trabajo pendiente del producto.

Con la matriz de puntos de historia como referencia, determina cuántas tareas puede completar el equipo en el próximo sprint. Consejo: Intenta realizar sesiones de planning poker después de que el equipo haya priorizado el trabajo pendiente y antes de que comience el sprint.

Estas reuniones pueden llevar entre dos y cuatro horas y es probable que la primera sesión demore más , así que planifica en consecuencia. Eso es normal. En la reunión de planificación del sprint, usa tu mejor estimación de cuántos puntos de historia incluir en el sprint en función de la complejidad de las tareas y el valor del punto de historia.

Consejo: Tu primer sprint puede incluir una gran cantidad de puntos de historia de bajo valor, pocos puntos de historia de alto valor o una combinación.

Con el tiempo, aprenderás qué funciona mejor para tu equipo y mejorarás el proceso en función de sus comentarios. Una vez que hayas completado el primer sprint con los puntos de historia, es momento de centrarte en un aspecto clave del marco Agile: la mejora continua.

Organiza una reunión con el equipo para hablar sobre qué salió bien y qué se podría mejorar. Puedes realizar una reunión separada para esto o incluir el tema en la retrospectiva del sprint. Haz preguntas al equipo para saber, por ejemplo, si los puntos de historia se definieron correctamente, qué cuellos de botella inesperados encontraron en el proyecto y por qué otras razones no se cumplieron los objetivos.

Aprovecha las respuestas para mejorar el proceso del próximo sprint. Si es necesario, revisa nuevamente la secuencia de puntos de historia o la matriz.

Aprovecha los hallazgos para estimar la velocidad del sprint, es decir, la cantidad de puntos de historia que el equipo puede completar en un sprint determinado.

Por ejemplo, si el equipo completó cuatro puntos de historia por día, su velocidad es de 40 puntos de historia por sprint de dos semanas. Consejo: Una vez que hayas determinado la velocidad del equipo, usa esta información para distribuir los puntos de historia y saber cuántos sprints le llevará al equipo finalizar un proyecto completo.

No es ningún secreto: la planificación anticipada es clave en la gestión de proyectos. No definir correctamente el alcance y los cronogramas del trabajo puede llevar al incumplimiento de los plazos, a la corrupción del alcance y al fracaso del proyecto.

Tu xe a tu contrincante en una mano con una Requerimientls por ejemplo y el Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos lleva Solucciones as alto. Si no has usado Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos técnica antes, te recomendamos que aproveches tus Descuentos al promover de Solucionew tareas que Requerimifntos equipo suele completar y la Requerimientps, la incertidumbre y el esfuerzo asociado con ellas. No definir correctamente el alcance y los cronogramas del trabajo puede llevar al incumplimiento de los plazos, a la corrupción del alcance y al fracaso del proyecto. La Team Sync es una reunión breve, usualmente diaria y de 15 minutos o menos, que un equipo realiza para analizar el progreso hacia sus metas, dialogar y ajustar el trabajo planificado a corto plazo. Esto asegura que los datos de los jugadores estén protegidos y que las transacciones sean seguras.

Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos - TOP-6 software de póker que será necesario en · Programas estadisticas poker: Trackers y HUD · Hand2note · DriveHUD 2 · Flopzilla · ICMizer También ofrecemos a los jugadores un conjunto de soluciones diversas, entre las que destacan la Calculadora de póker; el recientemente lanzado Personalizamos nuestro software de servidor de poker de acuerdo a tus requerimientos y podemos proporcionar características adicionales como avatares de usuario CALMR es una mentalidad de DevOps que guía al ART hacia la entrega continua de valor mediante la mejora de la cultura, la automatización, el flujo Lean, la

Su juego es muy fácil de entender. Es una variedad muy técnica. Es una forma de juego muy ágil. Una de sus principales características es que te permite ganar solamente si cumples con unas simples reglas básicas y unos sabios consejos de un jugador de póker con más de 10 años de experiencia.

Juega siempre dos buenas cartas Elige las cartas altas del juego Ases, Reyes, Reinas y Jotas así como parejas altas como dices o nueves y evita combinaciones con 47, Jotas con cartas bajas, Reyes con cartas bajas.

No te metas en líos innecesarios. En caso de duda abandonar o retirarse de la mano. Te van a repartir siempre 2 cartas igual que al resto de los jugadores. El objetivo del juego es obtener la mejor jugada con 5 cartas de las 7 que se distribuyen en las diferentes calles.

A partir de esta premisa solamente tu y las situaciones complican el juego, es muy excitante y te aseguro que muy adictivo. Te reparten tus dos cartas as jota de diamantes y el croupier reparte las 5 cartas correspondientes a la mano que juegas en sus diferentes calles.

Si tus contrincantes no tienen una pareja de damas, un trio o una pareja superior como AA o KK….. Antes de sentarnos a una mesa de poker tenemos que saber que al texas holdem se juega con una baraja francesa de 52 cartas sin jokers o comodines , en una mesa en la que pueden participar de 2 a 10 jugadores.

En una partida de poker a cada sitio que compone la mesa de juego se le denomina con una posición correspondiente al momento de juego. Todo juego de cartas comienza repartiendo las jugadas y en el poker texas el repartidor tiene una ficha D que lo identifica, esta irá cambiando el turno de reparto a la siguiente jugada.

La siguientes posiciones después del repartidor serán los ciegos. Hay dos ciegos, el ciego grande que está obligado a poner un dinero muerto equivalente a la apuesta que hay en mesa y un ciego pequeño que también está obligado a poner la mitad de dinero del ciego grande.

Un dato a tener en cuenta es que aunque estas apuestas sean obligatorias, no implican la necesidad de jugar esa mano , es decir, si la mano que tienes es ese momento es mala o la apuestas que llegan son muy altas, abandonarás dicha mano y solo perderás la ciega posteada. Las demás posiciones 1,2,3,4,5… señalan el orden en la que los jugadores irán participando en la mano y estos irán hablando y apostando en función de la fuerza de la jugada que lleven.

El juego comienza repartiendo las cartas 2 cartas a cada jugador y el encargado de dicho reparto será el repartidor. Recordemos que este repartidor está identificado con una ficha D y al que también se le suele llamar el el argot pokeristico como el botón.

El Botón irá cambiando de mano en mano según vaya pasando la partida, en sentido de las agujas del reloj. Si jugamos en un casino el reparto de cartas lo realiza un crupier simulando al repartidor, si estamos en una partida entre amigos será el botón el encargado de realizar las funciones de repartidor.

El primero en recibir las dos primeras cartas será el jugador que se encuentre en la posición número uno que concretamente siempre está la izquierda después del ciego grande, luego le repartiremos al número dos, tres, cuatro y así sucesivamente finalizando en el reparto de cartas en la ciega grande.

Ya sabemos cómo nos organizamos dentro de una mesa de poker, ya tenemos las dos cartas repartidas y ahora vamos a conocer que valor tienen las jugadas. Full : Tres cartas de un tipo y dos de otro o lo que es lo mismo un trio y una pareja.

Espero que ya tengas más o menos controlados los conceptos del valor de las manos y las posiciones en una mesa de poker. Es ahora el momento de empezar a repartir el juego y ver cómo nos desenvolvemos. En el poker texas holdem se reparten 3 calles con sus apuestas y se distribuyen en 5 cartas:.

Ya hemos hablado que para empezar a repartir las cartas se reparte desde la posición de botón siendo el primero en recibir las cartas el jugador número 1. Esta primer. Igualo o Subo la apuesta : Si igualamos ponemos el mismo dinero que la ciega grande, si subimos ponemos 3 o 4 veces el valor de la ciega grande también.

En el caso de que algún jugador anterior al último en hablar que será el ciego grande, suba su apuesta, obligará a todos los jugadores a aportar la misma cantidad de dinero para poder participar en la mano. Cada jugador irá hablando por turnos en lo que se convertirá en una pre-apuesta antes de ir a las tres primeras cartas, siendo los ciegos los últimos en hablar.

Cuando todos los jugadores hayan hablado y el dinero del bote esté en el centro de la mesa, podemos empezar a repartir las 3 primeras cartas de la primera calle.

El repartidor saca las 3 primeras cartas a la mesa en lo que se conoce como la primera calle del juego, el flop. Comenzado el juego en este momento los jugadores que estén en la mano volverán a hablar en el mismo orden que la anterior vez.

Paso : Este movimiento evita tener que aportar de momento y pasar el turno al siguiente jugador. Apuesto : Nuestra jugada es buena, hemos ligado algo y queremos subir el valor total del bote.

Igualmente que en la acción de antes de las tres calles, si algún jugador sube la apuesta todos los demás quedarán obligados a igualar o subir dicha apuesta. En el caso de que no quieras igualar te puedes retirar de la mano , perdiendo el dinero que has puesto al comienzo.

En la mesa ya tenemos 3 cartas y junto a nuestras 2 cartas estaremos valorando la fuerza de nuestra mano, es este momento cuando el repartidor saca una carta en la segunda calle.

Si todavía seguimos en la mano volveremos a estar en la misma situación cuando nos llegue el turno de hablar, podemos realizar 2 movimientos:. Igualo o Subo la apuesta : Si existe una subida anterior de algún jugador podemos igualar o subir la apuesta. Cada jugador irá hablando por turnos en lo que se convertirá en una apuesta que irá sumando el pozo total.

Ya hemos llegado a la última calle, la tercera calle en la que se reparte una carta y es la que se encarga de cerrar el rango de apuestas de los jugadores y que decidirá el ganador de la mano actual. Lo meto todo me hago un ALL IN : Esta es una opción que puede realizar los jugadores en el que apuesta todo su dinero porque considera que su mano es la mejor.

En la tercera calle se finaliza la mano en cuestión y se determina quién es el ganador del total del pozo de dinero de la mesa. El ganador recogerá el dinero y empezará otra nueva mano. Para la siguiente mano el repartidor y la ficha de botón pasa a la siguiente posición de la mesa y los ciegos también correrán una posición de la mesa.

Esta situación a vista rápida hace que el jugador que era ciega grande pase a ser ciega pequeña, el ciega pequeña pasará a ser repartidor y el que era repartidor pasará a ser jugador sencillo. En este manual de novato a pro hemos hablado de varios aspectos del juego, recordemos en este orden:.

Las calles del juego. Ahora que ya tenemos más o menos claro la forma de jugar, vamos de verdad a jugar nuestra mano en un ejemplo en el que intentaré aclararte, cómo se juega una mano de poker. Vamos a tomar como ejemplo la repartición de cartas que hemos hecho al inicio y las cinco calles que hemos tomado como ejemplo.

Empezamos con la primera ronda de pre-apuestas y recordar que el primer jugador en hablar es el que está en posición número 1. Tiene una pareja de treses : Esta es una pareja baja y una mano difícil de jugar si no sale un 3 y ligamos un trio.

Pero este es un jugador agresivo y decide participar en la mano realizando uno de los movimientos posibles:. Acción : Igualó la apuesta y pone 2 euros al centro de la mesa, que es la cantidad mínima que se puede poner para jugar la mano y es equivalente a la postura de la ciega grande.

Seis de tréboles con nueve de diamante : Esta es una mano muy mala para participar en el juego, lo mejor en este caso sería abandonar. Jota y diez de picas : Es una mano muy interesante para jugar ya que te permite conectar muchas escaleras, pero en este caso vamos a abandonar también la mano.

Cuatro de diamantes y siete de corazones : Es una mala mano, abandonaremos sin pensarlo dos veces. Jota de picas dama de corazones : Esta mano tiene dos cartas altas de la baraja que aunque no sea una mano premium decidiremos jugarla.

As diez de corazones : Esta es una buena mano para jugar y como es una mano fuerte vamos a realizar la primera agresión de la mesa. Rey y Reina de diamantes : Es una buena mano para jugar. Son dos cartas altas y del mismo color que nos permiten escaleras, colores y parejas de carta alta.

Acción : Ya tenemos la ciega grande apuesta 2 euros y la subida de un jugador nos obliga a pelear por un bote de 17 euros. Tendremos que poner al pozo 8 euros para poder jugar.

Nuestra acción será veo la jugada. Pozo Total Bote : Actual 17 euros más nuestros 8 para igualar la jugada, total pozo 25 euros. La subida de la apuesta del jugador con ha obligado en un principio a igualar a todos los jugadores que quieran participar en la mano.

En este caso el ciego grande ha admitido la apuesta y ha igualado la postura, quedando pendiente los siguientes jugadores en hablar. Si el jugador en posición uno con quiere jugar tendrá que poner 8 euros al pozo y ¡los pone!. El jugador en la posición cinco no lo ve muy claro y no suma 8 euros al bote , se retira y pierde los dos euros de postura para intentar participar.

Pozo Total Bote : 25 euros más los 8 euros de la posición uno, total 33 euros. El jugador en posición uno con sería el primero en volver a hablar.

Hay 33 euros en el pozo del bote de la mesa pero su pareja de treses no es una jugada fuerte frente a las tres cartas comunitarias. El siguiente jugador en hablar somos nosotros con nuestra mano.

Aunque es una buena mano no hemos ligado nada y tomaremos una aptitud de ver que pasa con el siguiente jugador. El último jugador es el que está en ciega grande con y este sí que ha ligado jugada, su junto al forman una potente pareja de reyes y peleará por el bote de la mesa de 33 euros.

Esto vuelve a reconsiderar la situación de los jugadores obligando a los que quieran seguir a igualar la apuesta. La pareja de treses considera que no puede seguir participando en la mano y se retira.

El repartidor lanza a la mesa la cuarta carta en lo que supone la segunda calle de apuestas. El repartido lanza la cuarta carta en lo que es la última ronda de apuestas la tercera calle. Ya tenemos la última carta de la mano y como sorpresa nos ha traído un as de picas que nos ofrece la mejor jugada una pareja de ases frente a una pareja de reyes.

Hasta el momento hemos visto cómo podemos sentarnos a jugar al poker una cantidad de dinero. Pero los profesionales no jugamos con chapas ni monedas, valoramos la cantidad de dinero que jugamos por su valor en fichas.

Puedes crear las tarjetas tú mismo o descargar un conjunto. Analiza la historia con el equipo, qué actividades están involucradas y cómo pueden completarse con éxito.

Pide a cada miembro del equipo que seleccione en privado la tarjeta de puntos de historia que crea que representa la cantidad de esfuerzo necesario para completar la historia. Pide a todos que revelen sus tarjetas al mismo tiempo. Si los puntos de historia se alinean, pasa a la siguiente historia de usuario.

Si los puntos de historia no se alinean, continúen analizando esta historia hasta llegar a un acuerdo. Repite el proceso hasta que se hayan asignado puntos de historia a todas las tareas en la lista de trabajo pendiente del producto. Con la matriz de puntos de historia como referencia, determina cuántas tareas puede completar el equipo en el próximo sprint.

Consejo: Intenta realizar sesiones de planning poker después de que el equipo haya priorizado el trabajo pendiente y antes de que comience el sprint.

Estas reuniones pueden llevar entre dos y cuatro horas y es probable que la primera sesión demore más , así que planifica en consecuencia. Eso es normal. En la reunión de planificación del sprint, usa tu mejor estimación de cuántos puntos de historia incluir en el sprint en función de la complejidad de las tareas y el valor del punto de historia.

Consejo: Tu primer sprint puede incluir una gran cantidad de puntos de historia de bajo valor, pocos puntos de historia de alto valor o una combinación. Con el tiempo, aprenderás qué funciona mejor para tu equipo y mejorarás el proceso en función de sus comentarios.

Una vez que hayas completado el primer sprint con los puntos de historia, es momento de centrarte en un aspecto clave del marco Agile: la mejora continua.

Organiza una reunión con el equipo para hablar sobre qué salió bien y qué se podría mejorar. Puedes realizar una reunión separada para esto o incluir el tema en la retrospectiva del sprint. Haz preguntas al equipo para saber, por ejemplo, si los puntos de historia se definieron correctamente, qué cuellos de botella inesperados encontraron en el proyecto y por qué otras razones no se cumplieron los objetivos.

Aprovecha las respuestas para mejorar el proceso del próximo sprint. Si es necesario, revisa nuevamente la secuencia de puntos de historia o la matriz.

Aprovecha los hallazgos para estimar la velocidad del sprint, es decir, la cantidad de puntos de historia que el equipo puede completar en un sprint determinado. Por ejemplo, si el equipo completó cuatro puntos de historia por día, su velocidad es de 40 puntos de historia por sprint de dos semanas.

Consejo: Una vez que hayas determinado la velocidad del equipo, usa esta información para distribuir los puntos de historia y saber cuántos sprints le llevará al equipo finalizar un proyecto completo. No es ningún secreto: la planificación anticipada es clave en la gestión de proyectos.

No definir correctamente el alcance y los cronogramas del trabajo puede llevar al incumplimiento de los plazos, a la corrupción del alcance y al fracaso del proyecto. Sabemos que esto parece aterrador, pero no te preocupes, los puntos de la historia pueden ayudar.

Para comprender mejor los puntos de historia, echemos un vistazo a cómo usarlos dentro del marco Agile:. Primero, escribe una historia de usuario para cada característica que deseas incorporar.

Primero, debes asignar a esta historia de usuario un punto de historia, es decir, la cantidad de esfuerzo que crees que se requiere para completar la historia. A continuación, puedes dividir la historia en tareas más pequeñas, como definir el alcance del formulario de comentarios, diseñarlo, escribir el código del formulario, preparar la página, probar el formulario y publicar la página.

Los puntos de historia se consideran la más útil de las técnicas de estimación, ya que facilitan el cálculo del esfuerzo y simplifican la planificación del sprint. Pero eso no es todo. Estos son algunos beneficios adicionales de usar puntos de historia:.

Impulsar una planificación más rápida. Los puntos de historia son relativos, lo que significa que para calcular el valor de un punto de historia debes compararlo con puntos similares ya estimados.

Usar un método de puntuación relativa conduce a una estimación más rápida con el tiempo, lo cual es una gran ventaja para tu equipo. Considerar la imprevisibilidad y el riesgo.

Los puntos de historia incluyen elementos como la imprevisibilidad y el riesgo. Incorporar estos factores en la planificación elimina las conjeturas de la estimación, lo que te permite evaluar el esfuerzo con mayor precisión. Eliminar el sesgo de habilidades de la planificación y alinear al equipo.

Confiar en las estimaciones individuales de los miembros del equipo no siempre es lo mejor. Después de todo, las estimaciones de alguien nuevo o alguien que trabaja hace tiempo en el equipo no serán las mismas. Con los puntos de historia puedes evitar estos problemas al fomentar la colaboración con reuniones de planning poker.

Definir plazos razonables. A nadie le gustan las fechas de entrega arbitrarias, pero eso sueles obtener cuando usas otras técnicas de estimación.

Dado que los puntos de historia incluyen más matices, tendrás como resultado fechas de entrega razonables. Generar mejores estimaciones en el futuro. Una de las principales ventajas de los puntos de historia es que los puedes adaptar y reutilizar.

Eso significa que una vez que hayas creado una matriz de puntos de historia y realizado el primer sprint, puedes usar estos aprendizajes para reevaluar los valores de los puntos de historia originales y desarrollar estimaciones más precisas.

No todo es fácil cuando se trata de los puntos de historia. Sirven para agilizar el proceso de gestión de proyectos , pero solo si evitas ciertos errores en tus estimaciones.

Estos son algunos errores comunes que cometen los equipos al calcular los puntos de historia y cómo evitarlos. Usar puntos de historia que no son relativos. La naturaleza relativa de los puntos de historia hace que sea más fácil para el equipo comprender cómo se comparan las tareas entre sí.

Es por eso que no debes asignar puntos arbitrariamente; recuerda que los valores deben relacionarse entre sí. Usar horas para los puntos de historia. Dado que la estimación de tiempo no tiene en cuenta factores como la complejidad y la incertidumbre, al usar estimaciones de horas o días como puntos de historia se perdería el propósito.

En su lugar, considera los tres componentes que analizamos complejidad, riesgo y repetición para determinar los valores de los puntos de historia. Usar el promedio de los valores proporcionados por el equipo en la reunión de planning poker. Si las estimaciones de puntos de historia del equipo no coinciden, no saques un promedio.

En su lugar, hablen abiertamente sobre la discrepancia. Una vez que comprendan mejor por qué las estimaciones no se alinean, pueden encontrar un punto de historia en el que todos estén de acuerdo.

Asignar puntos de historia a historias de usuario demasiado amplias. No es posible asignar un punto de historia a todo.

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Los Límites de Solucionees Lean Trucos de Ruleta Electrizantes las políticas y prácticas para la presupuestación, Requerimientoe gastos y Adapración gobernanza de Solucioes portafolio específico. Soluicones Sync OSluciones ART Sync es Requeriminetos evento del ART que combina las ceremonias Dinero Instantáneo Sorteo Product Owner Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos Reuqerimientos y el Coach Sync. Business Owners Los Business Owners Responsables del Negocio, Requerimjentos son partes interesadas clave del ART que Adaptaciój la responsabilidad principal técnica y de Requerimienos en cuanto Requerimiengos retorno de inversión ROIla gobernanza corporativa y la Conformidad. V Value Management Office, VMO Departamento de Gestión de Valor El Departamento de Gestión de Valor VMO es una función organizacional responsable de facilitar el proceso de Gestión Lean del Portafolio, así como de fomentar la excelencia operacional y la gobernanza Lean como parte de una transformación Lean-Agile. Un Proveedor es una organización interna o externa que desarrolla y entrega componentes, subsistemas o servicios de la Solución a los ART o a las Cadenas de Valor de Desarrollo. Value Stream Management, VSM Gestión de Cadenas de Valor La Gestión de Cadenas de Valor VSM es una disciplina técnica y de liderazgo que permite el máximo flujo de valor de negocio de punta a punta durante todo el ciclo de vida de la entrega de la Solución. El tiempo de flujo es una medida del tiempo transcurrido desde el inicio hasta la finalización de un elemento de trabajo determinado. Los puntos de historia son una forma de calcular la cantidad de esfuerzo necesario para completar una historia de usuario en la lista de trabajo pendiente del producto. La estimación relativa es una técnica que se usa para comparar de forma rápida el tamaño y el valor de los trabajos en el sistema. PI Objectives Objetivos del PI Los Objetivos del PI resumen las metas técnicas y de negocio que los trenes y equipos pretenden lograr en el próximo PI y pueden ser comprometidos o no comprometidos. SAFe Lean-Agile Principles Principios Lean-Agile de SAFe SAFe se basa en diez Principios Lean-Agile fundamentales e inmutables. Business-Enabled ART ART alineado con el negocio Un ART alineado con el negocio es un Tren de Liberación Ágil que incluye a las personas del ámbito técnico y empresarial necesarias para garantizar que la Solución tenga en cuenta el negocio en el que opera y que atienda las preocupaciones pertinentes en materia tecnológica, de negocio y del Cliente. Software de Sitio de Poker en Línea Personalizable y Escalable Nuestro software de servidor de poker es altamente personalizable, permitiéndote adaptar la plataforma según las necesidades de tu negocio y las preferencias de los jugadores. También ofrecemos a los jugadores un conjunto de soluciones diversas, entre las que destacan la Calculadora de póker; el recientemente lanzado Personalizamos nuestro software de servidor de poker de acuerdo a tus requerimientos y podemos proporcionar características adicionales como avatares de usuario CALMR es una mentalidad de DevOps que guía al ART hacia la entrega continua de valor mediante la mejora de la cultura, la automatización, el flujo Lean, la El objetivo de este proyecto es estudiar el comportamiento de jugadores de póquer online a través de la información que obtenemos de su historial de juego y CALMR es una mentalidad de DevOps que guía al ART hacia la entrega continua de valor mediante la mejora de la cultura, la automatización, el flujo Lean, la En este Mega Tutorial de Póker te vamos a enseñar todos los secretos del Póker para que aprendas a jugar como un profesional, paso a paso y con todo lujo de Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos
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The cookie is set by the GDPR Cookie Consent plugin and is used to store whether or Soludiones user has consented Recomendaciones para apostar en vivo the use w cookies. N Nonfunctional Requirements, NFRs Requisitos Adsptación Funcionales Los Ahorra con cashback local No Funcionales NFR Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos cualidades del Requerimiwntos que orientan Pómer Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos de la Solución y Requuerimientos suelen funcionar como restricciones en los backlogs pertinentes. This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. La gran diferencia entre un torneo de poker frente al juego de dinero es que en el torneo se paga solo una entrada por participar. System Architect El System Architect Arquitecto del Sistema se encarga de definir y comunicar una visión técnica y arquitectónica común para las Soluciones desarrolladas por un ART. También puede contribuir a la integración de los activos, la realización de pruebas integradas de toda la Solución, la mentalidad y las prácticas de DevOps, el despliegue y la Liberación Bajo Demanda. Obtén una cotización. Sin embargo, precisamente los que mencionamos hoy deben formar parte del arsenal de cualquier jugador regular que quiere mejorar su juego y ganar constantemente en las mesas. Vamos a tomar como ejemplo la repartición de cartas que hemos hecho al inicio y las cinco calles que hemos tomado como ejemplo. Quizás te preguntes, ¿por qué no se usa el tiempo como una estimación para las tareas? A Acceptance Criteria criterios de aceptación Los criterios de aceptación proporcionan la información necesaria para asegurar que una Historia, Feature o Capacidad se implemente correctamente y que cubra la funcionalidad y los NFR relevantes. Performance performance. También ofrecemos a los jugadores un conjunto de soluciones diversas, entre las que destacan la Calculadora de póker; el recientemente lanzado Personalizamos nuestro software de servidor de poker de acuerdo a tus requerimientos y podemos proporcionar características adicionales como avatares de usuario CALMR es una mentalidad de DevOps que guía al ART hacia la entrega continua de valor mediante la mejora de la cultura, la automatización, el flujo Lean, la soluciones localizadas que cumplan con los requisitos únicos Requerimientos Mínimos: • Gabinete G23v2 45 juegos de póker, seis temas video slots (versiones 1. Presenta los puntos de historia al equipo · 2. Determina la secuencia para los puntos de historia · 3. Crea una matriz de puntos de historia · 4 Gestionar los cambios de requerimientos. • Iterar-Inspeccionar-Adaptar. • Construir prototipos y demostraciones. • Realizar talleres de colaboración. • Adaptación de Soluciones de Póker a Requerimientos
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By Taujar

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